每个社区，都有自己的配套商业。做得差的社区商业，最终成为项目的“鸡肋”：住宅都卖完了，商铺还空在哪里。如何把商铺卖出去、租出去，成为巨大的难题。很多二三四线城市的大盘，在后续二三期开发中后劲严重不足，就是这一个原因。

  如某开发商沿城市快速路一侧的商铺从2012年交房至今仍是空置，虽说项目及周边入住已相对较为成熟，但鲜有商家愿意承租。

  某港资开发商招商时招了大量的便民商业，却为这些商家在小区外修了一条主题商业街，居民买日用品要走好远，好看不好用，于是只好衰败。

  曾经见过的某社区商业，修好的电影院完全不满足经营要求；修的餐饮一条街，铺位烟道不合格；设计做汽车服务业态的商铺，门前有阶梯陡坡等。

  曾经有个项目，商铺门面与城市道路的连接被连起的绿化带和护栏隔开，行人和车辆根本没办法直接拐入消费。

  如我们曾经接触过的某项目，开发商把最显眼的门面给卖了，后续的铺卖不动了，开发商计划自持打造，但与已经卖掉的商铺的业主谈不拢，打造计划迟迟无进展。

  开发商为利于销售，会给社区商业冠以各种“主题”大肆宣传，并在实际招商中，提出过高要求（而部分招商代理公司为了投开发商所好也会满天吹），使得本就硬伤满满的商业更加难招。

  而商家招来后（有些租户是私人投资者出租或者自营），开发商和物业又疏于管理，混乱的店招和经营环境，让原本逼格十足的商业体显得不伦不类。

  一是房地产进入下半场，新区楼盘入住率降低，社区商业所需的消费需求规模和成长性增长动力不足。

  二是同类产品供大于求，社区商业地产投资进入买方市场。同时，其他物业及金融投资品的大量出现，也让商业投资者们有了更多投资标可选。

  三是因为商业地产单价高，开发商为赚取更多利润，同时降低住宅溢价的压力，尽可能多修社区商业，导致供给过剩。

  为避免社区商业成为开发商“阿喀琉斯之踵”（一旦实际销售及租赁情况与预期相差过大，会给开发商造成较大金钱上的压力；同时大面积长时间空置，即使去银行抵押，资产价值也会严重缩水）。

  项目的决策者们，必须拿出做专业商业地产的劲头和精力，重新思考项目社区商业，从售前、售中、售后三个阶段，对项目社商提供全方位立体化的支撑。

  只有符合人们出行习惯和在出行动线上的商业，才能有很大成效避免陷入长期空置和销售困难。像上文所说的一些反面案例，就是犯了此类大忌。

  在规划阶段，找出项目商业的目标客群是谁，他们要的是哪些业态，这些业态需要什么样的物业形态和经营条件。再基于此，决定最终的物业形态及它们的组合比例。

  城市核心区或者地铁/轻轨站附近的刚需盘，开发商可以再一次进行选择这种物业形态。销售容易，商业成熟度也较快；若是在城市新区，前期就要控制规模和速度了。

  ❷对称式商业街。一般又叫主题商业街，是为满足商业指标和易于销售而创造的“作品”

  在实际操作中，无论是在新老城区，住宅项目做商业街大都成了“坑”，卖起来困难，也很难打造成功。有的开始看似能做起来，最终会以失败告终。

  当然也有成功的，如去年开街的黔江民族风情城项目，以当地特色餐饮为主打，也做的有声有色，但也仅限于餐饮，规划的休闲娱乐业态也是一推再推。

  无论是在城市新区还是核心区，此类物业操作难度都较大，所以一般开发商也不愿意碰。

  但如果成功打造，无异于给项目镀了层金，后期对住宅和其他商业的销售去化和产品溢价，都有着明显的提振作用。

  如红星美凯龙在重庆两江新区的项目，在其集中式商业成功打造开业后，周边及自身项目住宅售价集体上涨20%左右。

  具体要注意的有：空调机位（有没有、位置合不合理）、化粪池和隔油池（容量大小）、电量负荷及天然气（通不通、接口位置）、烟道（有没有、是不是合理）、卫生间（有无公共卫生间）、开间进深比（是不是合理）、门宽和门高（是不是合理)、门前（是否有陡坡梯坎）、外摆空间（有无）等。

  这些事项看似琐碎，对投入资产的人和商家来说，社区商铺若能做得到位就是优质资产，若做不好就是垃圾资产。

  某住宅项目社区商业，开发商前期花了大力气把商家给招了起来，但在一年后商家就流失了一半，剩下的则集体抗缴物业费，主要是因为烟道设计不合理，餐饮类商家根本没办法做生意。

  还有个项目，很多做汽车美容服务商家主动找上门，但因物业条件满足不了，最后不了了之。

  重点关注绿化带和绿化植被这两点。选择块状式绿化带，尽可能避免带状式绿化带；枝叶繁茂绿植树种也不要选，因为其对商家招牌的遮挡太严重。

  开发商之前一般将社区商业定性为“盈利型产品”，是项目利润的来源。所以，在销售策略上，是能卖则卖。而自持运营，更多是卖不动或卖不起价下的被动选择。

  划分的目的：为防止卖掉的商铺与未销售的商铺交错，没有办法进行统一的运营管理，也为便于自持商业的打造；

  自持商业变现策略：开发商可拿到银行抵押，即可缓解短期现金流，又可获取日后的资产溢价；或带租约销售直接变现。

  02将自持商业打造出示范效应，为后续商业和住宅的去化及提高小区入住率做支撑

  如万科的“五菜一汤”、东原的“童梦童享、友邻友趣、乐享乐配、优度优家”四大社区子品牌、世茂的“爱世集”等。

  这是相对较优的选项，因为开发商托底前期无盈利压力，而且通过这一些点的切入，能加快小区入住率和其他商业的成熟。

  ❷开发商提供统一的场地和租金及管理上的支持，具体仍由第三方品牌经营自负盈亏

  但在一些新区项目，此类操作在真实的操作中仍存在比较大困难，因为第三方商家面临较大的盈利压力。

  现在新区的项目很多是大盘，整体开发和销售周期可达十年。开发商可完全通过“时间来换利润”。

  如有些人在城市新区买的当地品牌房企的大盘，现在都住四五年了，当初宣传的商业中心仍是块空地，而现在该社区已经有很高人气了，商业中心建起来马上就能卖钱。

  社区商业的经营混乱、形象差，是投资的人和商家共同的诟病。随着地产下半场的到来，投资者们和商家也愈发看重开发商对社区商业的管理能力。

  因此，如果开发商能在服务端加强对社区商业的运营管理，那么其社区商业必将成为吸引投资者和商家的新“卖点”。

  具体来说，就是在装修环节加强对社区商铺店面风格的管理，使其与整体的建筑风格协调统一。

  如融创在西南区域的某个大盘项目，为了使经营商家的形象与建筑风格相得益彰，打通商管、物业、策划等环节，根据项目风格，制定出一套商家店铺风格指南。

  02强化对社区商业的经营规范的管理和营销推广，并将其变成项目可持续竞争力

  由物管公司和商管团队合作制定商家日常经营规范，约束脏乱差的行为；并制定推广计划，进行节点性的营销推广。

  某项目在与商家签订租赁合同时，同时签订商家经营规范，若违反，就要扣保证金，而营销推广费用则由参与物业和商家按比例分担。

  最后，无论哪种形态的社区商业，都不应该对自己服务的目标客群的实际的需求及消费场景视而不见。

  脱离实际的需求，在规划和操作上一味的为“主题”而“主题”，为“逼格”而“逼格”，为利于销售而逢街划铺的社区商业，最后一定会做死。